孟山都公司是一家著名的化學(xué)公司，但是卻把自己的未來押在了生物技術(shù)上面。顯然，孟山都公司的預(yù)見是正確的，他們開發(fā)了一些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品據(jù)說可以提高農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量，同時對環(huán)境的影響也比化學(xué)方法少。比如，孟山都公司培育了抗病蟲害的植物，這樣，農(nóng)場主就不必在自己的田地上噴灑數(shù)以噸計的滅蟲農(nóng)藥。不過，也許有一天將被人們稱贊為幻想家的CEO羅伯特·夏皮羅，卻由于低估了人們對轉(zhuǎn)基因作物的政治反應(yīng)而最終輸?shù)袅俗约旱墓竞惋埻搿？梢哉f，轉(zhuǎn)基因作物從技術(shù)上來說已經(jīng)成熟，但是市場還沒有做好準(zhǔn)備，還不能接受。當(dāng)孟山都公司被另外一家公司購并之后，羅伯特·夏皮羅的宏偉規(guī)劃就宣告終結(jié)。今后５～１０年，我們就會徹底明白羅伯特·夏皮羅到底是具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，還是一個純粹的幻想家。
游走于現(xiàn)實和未來之間，也是具有１２０年歷史的柯達(dá)公司進(jìn)入新的數(shù)碼照相時代所要面臨的兩難處境。問題不是柯達(dá)公司是否要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，而是在何時、怎樣進(jìn)行轉(zhuǎn)變。１９９９年，柯達(dá)公司超過８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利潤仍然來自傳統(tǒng)照片。隨著數(shù)碼相機(jī)銷售的大幅增長（而且這種增長還在加速），柯達(dá)公司在數(shù)碼相機(jī)研發(fā)上一年的投入達(dá)到了５億美元，引進(jìn)了相關(guān)專家擔(dān)任主管，并重新調(diào)整了公司機(jī)構(gòu)。柯達(dá)公司的真正挑戰(zhàn)，就是在準(zhǔn)備應(yīng)對數(shù)碼時代之際沒有過早放棄帶來豐厚利潤的傳統(tǒng)照片產(chǎn)業(yè)。
市場和技術(shù)都在發(fā)生急劇變化，孟山都公司和柯達(dá)公司就是應(yīng)對這種變化的兩種不同的代表。不過，現(xiàn)實與未來之間的平衡問題———這個根本的兩難問題卻是普遍存在的管理現(xiàn)狀。非營利組織也是如此，而且問題已經(jīng)顯現(xiàn)。現(xiàn)在，非營利組織面臨著史無前例的壓力，它們被迫將手頭的每一分錢都投入到自己的服務(wù)中去，投入到今天的項目中去，至于這個項目明天能否產(chǎn)生更大的社會影響力則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋到了腦后。它們的服務(wù)理念如此強(qiáng)烈，以至于我們大家都以為非營利組織簡直就是將捐贈者的資源傳遞給受益者的通道。幾乎沒有捐贈者甚至非營利組織的管理者意識到：如果現(xiàn)在不在組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)和創(chuàng)新上投資，就無法在明天做得更好。
所有的組織機(jī)構(gòu)都需要規(guī)則來促使自己邁向未來，并且回?fù)衄F(xiàn)在面臨的壓力。否則，就正如英特爾公司總裁安迪·格羅夫所說的，我們都可能“做得太少、太晚”。格羅夫繼而指出：“如何變革管理，存在著很多花言巧語，其實管理者大多討厭變革，尤其在這些變革涉及自身利益的時候。”３M公司的創(chuàng)新紀(jì)錄深受人們推崇，它在過去５年中一直要求各個部門從產(chǎn)品或服務(wù)銷售額中至少每年拿出２５％投入到創(chuàng)新研究中去。１９９３年，隨著競爭的加劇，公司將今后４年中的投入標(biāo)準(zhǔn)提升到３０％。３M公司確定的數(shù)據(jù)可能有些隨意，但是，這些激勵機(jī)制無疑都在促使我們積極邁向未來。
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